شما باید همه‌چیز را درمورد انواع‌و‌اقسام جبران خدماتی که به کارمندان هر سازمانی ارائه می‌شوند، یاد بگیرید. جبران خدمت ، پول یا خدماتی است که کارمندان در ازای خدماتی که به سازمان ارائه می‌کنند، دریافت می‌کنند.
اصطلاح «جبران خدمت»، به تمام انواع گردش‌های مالی و مزایای ملموسی گفته میشود که کارمندان به‌عنوان بخشی از رابطه کاری خود دریافت می‌کنند.
در عصر تکنولوژی، در حالی که محیط کسب‌وکار به‌طور فزاینده‌ای پیچیده و چالش‌برانگیز شده است، داشتن اصولی برای جبران خدمت مؤثر در راستای جذب و حفظ استعدادها، عملکرد مهمی از اثربخشی سازمانی محسوب میشود.
جبران خدمت، ممکن است به روند استخدام، عملکرد و رضایت شغلی در سازمان‌ها کمک کند؛ به‌عبارت دیگر می‌توانیم بگوییم که جبران خدمت، فرایند تأمین پاداش کافی و عادلانه برای تمام کارمندان است.
برخی از انواع جبران خدمت‌ها عبارتاند از:
- جبران خدمت مالی؛
- جبران خدمت غیر مالی؛
- جبران خدمت اولیه؛
- جبران خدمت تشویقی؛
- ارزیابی شغلی؛
- دستمزد و اداره حقوق؛
- مشوق‌ها؛
- مزایا؛
- مزایای حاشیه‌ای؛
- اقدامات تأمین‌اجتماعی.
انواع جبران خدمت طبقه‌بندی‌شده به‌عنوان جبران خدمت مالی و غیرمالی
جبران خدمت، به طیف گستردهای از پاداش‌های مالی و غیرمالی گفته میشود که به کارکنان برای خدماتشان ارائه می‌شوند. جبران خدمت می‌تواند به این اشکال باشد: دستمزد، حقوق و مزایای دیگری مانند تعطیلات و مرخصی‌های استعلاجی، بیمه، مرخصی زایمان، تسهیلات سفر رایگان، مزایای بازنشستگی و غیره.
۱. جبران خدمت مالی
جبران خدمت مالی، رایج‌ترین و مهمترین نوع جبران خدمتی است که به کارمندان پرداخت میشود. این نوع جبران خدمت، مهمترین عامل انگیزشی به شمار می‌آید که نیازهای اساسی کارمندان را مانند غذا، پوشاک و غیره، تأمین می‌کند.
جبران خدمت مالی به ۲ بخش تقسیم میشود: جبران خدمت مالی مستقیم و غیر مستقیم.
جبران خدمت مالی مستقیم
جبران خدمت مالی مستقیم با پرداخت پول به شکل‌های زیر است:
- دستمزد: یعنی پاداش برای فعالیت‌هایی که کارمندان انجام می‌دهند؛ دستمزد به‌صورت نقدی پرداخت میشود؛
- پاداش: به‌معنای پول اضافی است که برای عملکرد بیشتر یا به‌اتمام‌رسیدن پروژه یا هدف مشخص‌شده‌ای به کارمند پرداخت میشود.
انواع دیگر جبران خدمت، به‌صورت نقدی و مستقیم به کارمندان پرداخت میشود.
جبران خدمت مالی غیرمستقیم (مزایای حاشیه‌ای)
جبران خدمت غیرمستقیم مالی و غیرمالی که کارمندان برای ادامه کار خود با شرکت‌ها دریافت می‌کنند، بخش مهمی از جبران خدمت هر کارمندی محسوب میشود. برای این نوع جبران خدمت، از اصطلاحات دیگری نیز استفاده میشود؛ مانند مزایای حاشیه‌ای، خدمات کارمندان، جبران خدمت تکمیلی و حقوق تکمیلی.
جبران خدمت غیرمستقیم یا مزایای کارمندان، نوعی از پاداش‌دهی است که علاوه بر اشکال مختلف پرداخت نقدی به کارمندان داده میشود. جبران خدمت غیرمستقیم، تعطیلات و مرخصی‌های سالانه را در بر می‌گیرد.
آرمسترانگ (Armstrong)
مدیر از این جبران خدمت برای تسهیل استخدام افراد یا تأثیرگذاری بر پتانسیل کارمندان، حفظ کارمندان یا ایجاد تعهدات بیشتر، افزایش روحیه، کاهش غیبت و بهبود قدرت سازمان استفاده می‌کند.
به‌گفته چهابرا (Chhabra)، جبران خدمت غیرمستقیم یا تکمیلی، مزایای حاشیه‌ای را در خود جای می‌دهد که به‌شکل خدمات و مزایای بسیاری مانند مسکن، غذا، خدمات درمانی و بهداشتی، مهدکودک برای فرزندان کارمندان و غیره ارائه میشود؛ این موارد، پاداش‌هایی را در بر میگیرند که از طرف سازمان‌ها برای عضویت، حضور یا شرکت در سازمان به کارمندان داده می‌شوند.
برخی از افراد به‌دلیل افزایش هزینه‌های حاشیه‌ای، آنها را «حقوق و دستمزد پنهان» می‌نامند. در حال حاضر ۴۰٪ از کل جبران خدمت کارمندان، جبران خدمت غیرمستقیم است. هدف اصلی مزایای حاشیه‌ای، جذب و حفظ نیروی انسانی کارآمد در سازمان و ایجاد انگیزه در کارکنان است.
در ادامه برخی از انواع رایج جبران خدمت غیرمستقیم را که سازمان‌ها ارائه داده‌اند، شرح داده‌ایم.
- جبران خدمت کارگران: این کار برای آن است که از کارگران در برابر ازدست‌دادن درآمد و تأمین هزینه‌های اضافی محافظت کنند؛ هزینه‌هایی که با آسیب‌هایی ناشی از شغل یا بیماری مرتبط هستند. این قوانین به‌طور کلی، جایگزینی را برای درآمد ازدست‌رفته، هزینه‌های پزشکی، توان‌بخشی برای بازماندگان حادثه یا مرگ نزدیکان و هزینه افراد ناتوان فراهم می‌کنند؛
- برنامه‌های بازنشستگی: برنامه‌های بازنشستگی که منبع درآمدی را برای بازنشستگان فراهم می‌کنند، در واقع همان پولی است که به‌خاطر خدماتی که افراد در گذشته انجام داده‌اند، به آنها پرداخت میشود. برنامه‌های خصوصی می‌توانند به‌طور کامل توسط سازمان یا به‌صورت مشترک توسط سازمان و کارمند، هنگام اشتغال تأمین شوند. یکی از طرح‌های محبوب برنامه بازنشستگی، طرح «مزایای تعریف‌شده» است؛ براساس این طرح، کارفرما متعهد میشود که در تاریخ بازنشستگی کارمند، سودی را در نظر بگیرد که توسط فرمول مشخصی تعیین میشود. یک نوع برنامه دیگر برای بازنشستگی، «طرح مشارکت» است که به‌جای منافع شناخته‌شده، به مشارکت سالانه ثابت یا شناخته‌شده نیاز دارد
- مرخصی با حقوق: به‌طور معمول، هر کارمندی قبل از اینکه برای مرخصی با حقوق واجدشرایط شود، باید مدت مشخصی کار کرده باشد. زمان مجاز برای مرخصی با حقوق، به طول مدت خدمت هر کارمندی بستگی دارد. بر خلاف سیاست‌های مرخصی با حقوق که معمولا همه افراد را به همان شیوه تحت‌تأثیر قرار می‌دهند، ممکن است که سیاست‌های مرخصی با حقوق در بین کارمندان مختلف، متفاوت باشند. بیشتر سازمان‌ها به کارمندان این امکان را می‌دهند که یک روز یا یک هفته مرخصی بگیرند؛
- سایر مزایا: احتمال دارد که سازمان‌ها، طیف گستردهای از مزایای اضافی را ارائه دهند؛ مزایایی مانند: خدمات غذایی، امکانات ورزشی، خدمات درمانی و کمک‌های اولیه، مشاوره مالی و حقوقی و خریدهای با تخفیف. میزان مزایا و کاربردی‌بودن آنها در هریک از سازمان‌ها بسیار متفاوت است؛ به‌عنوان مثال، خریدهای تخفیف‌دار برای کارمندان فروشگاه‌ها یا شرکت‌های هواپیمایی، کاربردی خواهند بود.
۲. جبران خدمت‌های غیرمالی
جبران خدمت کارمندان به اشکال دیگر، روحیه آنها را تقویت می‌کند و عملکردشان را بهبود می‌بخشد.
جبران خدمت غیرمالی، می‌تواند به اشکال زیر باشد:
- امنیت شغلی؛
- به‌رسمیت‌شناختن؛
- مشارکت؛
- کسب افتخارات شغلی؛
- تفویض مسئولیت؛
- مشوق‌های دیگر.
انواع جبران خدمت اولیه و تشویقی
اگر برنامه‌های جبران خدمت، در سازمان‌ها به‌خوبی اجرا شوند، به‌طور چشمگیری بر کل سازمان تأثیر می‌گذارند؛ کارمندان از کارشان راضی و خوشحال می‌شوند و همکاری، وفاداری، بازدهی و کیفیت افزایش می‌یابد. در غیاب چنین برنامه‌هایی، جبران خدمت به‌طور ذهنی و بر اساس تصمیمات اتفاقی و دل‌خواه تعیین میشود. این روند بی‌عدالتی، تنش و تخریب روحیه افراد را به همراه خواهد داشت.
اگرچه ممکن است که اشکال نقدی و غیرنقدی جبران خدمت در سازمانی وجود داشته باشند، جبران خدمت غیرنقدی، اصلی‌ترین عنصری است که توسط آن افراد متقاعد می‌شوند تا در یک سازمان استخدام شوند، باقی بمانند و به انجام رفتارهای سالم حرفه‌ای مشغول باشند.
نحوه پرداخت جبران خدمت مالی، به ۲ بخش تقسیم میشود:
- جبران خدمت اولیه؛
- جبران خدمت تشویقی.
۱. جبران خدمت اولیه
جبران خدمت اولیه، پرداختی اساسی به‌صورت دستمزد یا حقوق است. در کاربردهای رایج، معنای این دو کلمه با هم تفاوت دارند.
از کلمه «دستمزد» برای نشان‌دادن حقوق پرداختی به کارگران ساعتی و از کلمه «حقوق» برای نشان‌دادن حقوق پرداختی به کارمندان فکری، نظارتی و مدیریتی استفاده میشود؛ با این حال، در این مطلب بین این دو کلمه تمایزی وجود ندارد، زیرا تقریبا همه مشکلات در اجرای سیاست‌های حقوق و دستمزد وجود دارند.
۱. مبنای زمانی
قدیمی‌ترین و رایج‌ترین سیستم پرداخت حقوق کارمندان، براساس زمان است؛ یعنی نرخ کار ساعتی، روزانه، هفتگی، ماهانه یا سالانه. زیر نظر این سیستم، به کیفیت یا میزان بازدهی هیچ‌گونه توجهی نمی‌شود. کارفرما زمان کارمند را می‌خرد؛ یعنی تضمین می‌کند که به کارمند، هزینه مشخصی را برای دوره کاری مشخصی پرداخت کند.
استفاده از نرخ زمان برای کارمندان شاغل، تقریبا شیوه‌ای جهانی است. اگر واحدهای تولیدی قابل تشخیص و اندازه‌گیری نباشند، کارکنان روی کیفیت تولید خیلی کم کنترل داشته باشند یا رابطه قطعی و مشخصی بین تلاش و خروجی وجود نداشته باشد، زمان معیار رضایت‌بخش‌تری به حساب می‌آید. مانند برخی از مشاغل صنعتی که تأخیر در کار، به‌صورت مکرر و فراتر از کنترل کارمندان است و کیفیت کار، اهمیت ویژه‌ای دارد. نظارت‌کردن خوب است و سرپرستان می‌دانند که «یک روز کار عادلانه» چیست و شرایط رقابتی و کنترل هزینه‌ها، به دانش دقیق درمورد هزینه‌های کار برای واحد تولید نیاز ندارد.
مزایای مبنای زمانی عبارتاند از:
- درک آن ساده است و کارگران به‌راحتی می‌توانند پاداش خود را محاسبه کنند؛
- اتحادیه‌های کارگران، به‌دلیل تفاوت‌نداشتن پرداخت‌ها و تضمین درآمد برای دوره معینی از کار، از این سیستم بهره می‌برند که به حفظ کیفیت تولید کمک می‌کند؛ زیرا کارگران وسوسه نمیشوند که سرعت خود را افزایش دهند تا از تولید واحدهای زیر استاندارد درآمد بیشتری را کسب کنند؛
- اگر سیستم بر مبنای زمان نباشد، کارگران برای افزایش تولید، سرعت ماشین‌آلات را زیاد می‌کنند؛ در نتیجه استفاده از این سیستم، ماشین‌ها و تجهیزات را در شرایط مناسبی نگه می‌دارد و از آسیب‌دیدگی آنها جلوگیری می‌کند؛
- کارگران با وجود این سیستم، بیش از حد کار نمی‌کنند؛ بنابراین حوادث ناشی از کار کمتر و سلامت کارگران بیشتر حفظ میشود.
معایب این سیستم عبارتاند از:
- از آنجا که این سیستم بین کارگران کارآمد و ناکارآمد تفکیکی قائل نیست، هیچ انگیزه ای برای افراد وجود ندارد که عملکردشان را بهبود بخشند؛
- احتمال دارد که به دلیل اینکه همه کارگران بدون توجه به مقدار تولیدشان، پاداشی مساوی دریافت می‌کنند، بعضی از افراد وسوسه شوند که سرعت و کارایی خود را کاهش دهند یا از محل کار خارج شوند؛ همچنین ممکن است به دلیل اینکه این سیستم امنیت را برای کارگران فراهم می‌کند، بعضی از افراد کارشکنی کنند و باعث ضرر کارفرما شوند؛
- به‌منظور اینکه کارگران بدون هدردادن وقت کار کنند، کارفرما موظف است افرادی را برای نظارت منصوب کند و این کار هزینه تولید را افزایش می‌دهد.
۲. دستمزدهای واقعی
۲ نوع دستمزد «اسمی» و «واقعی» وجود دارد. دستمزد اسمی، همان پولی است که در ازای کار مشخصی به افراد پرداخت میشود. اما اگر آنها پولی که دریافت می‌کنند، از نظر قدرت خریدشان با استناد به سال پایه تعریف شود، دستمزدهای واقعی نامیده می‌شوند. این دستمزدها با ایجاد تعدیل در دستمزدهای اسمی برای افزایش یا ریزش شاخص هزینه زندگی به دست می‌آیند.
۳ مورد ضروری درمورد ساختار جبران خدمت اولیه وجود دارد:
- باید از نظر داخلی عادلانه باشد؛
- باید از لحاظ خارجی، رقابتی باشد؛
- مبلغ پرداختی باید با عملکرد افراد متناسب باشد.
توضیحات مربوط به این موارد به شرح زیر است:
۱. دستمزد عادلانه داخلی
دستمزد عادلانه به این معنی است که باید بین دستمزد و موقعیت‌های مختلف در یک سازمان، رابطه مناسبی برقرار شود؛ به‌عنوان مثال، اگر دستمزد مدیر یک بخش، از نرخ متوسط دستمزد در جامعه بالاتر، اما نسبت به زیردستانش پایین‌تر باشد، دستمزد افراد به‌طور عادلانه پرداخت نشده است.
نابرابری در نرخ‌ها وجود دارد؛ به‌عبارت دیگر، دستمزدهای نسبی هر کارمندی، تقریبا به‌اندازه دستمزدهای مطلق برایش مهم است. اختلافات ناعادلانه در پرداخت، روحیه افراد را تضعیف می‌کند و بازدهی را کاهش می‌دهد. اگر دستمزد همه افراد نیز در همه جایگاه‌ها با هم برابر باشد، خصوصیات تشویقی و پاداشی دستمزدها از بین خواهند رفت و فقط یک بخش از قرارداد روان‌شناختی جبران خدمت، تأمین خواهد شد.
۲. رقابتی‌بودن از نظر خارجی
هنگامی که دستمزدها در سطح داخلی منصفانه شدند، وظیفه بعدی مدیریت این است که آنها را با مشاغل مشابه در جامعه مقایسه کند. دستمزدها و حقوق کارمندان باید با دستمزدها و حقوق‌هایی مطابق باشند که سایر سازمان‌ها در سطوح مشابه می‌پردازند.
اگر این تراز یا مقایسه خارجی وجود نداشته باشد، سازمان نمی‌تواند کارمندان توانمندش را حفظ یا کارمندان دیگری را جذب کند. نیاز به دستیابی به تراز بیرونی وقتی احساس میشود که کارگران جدید به‌دلیل کمبود نیروی کار، می‌توانند از بین کارفرمایان انتخاب کنند و کارمندان مسن‌تر نیز می‌توانند در جای دیگری به کار مشغول شوند.
۳. تعیین دستمزد فردی متناسب با عملکرد افراد
در مرحله آخر مدیر باید تصمیم بگیرد که به همه افراد دستمزدی متفاوت پرداخت کند یا دستمزدی در یک سطح.
۴ روش اساسی برای تعیین دستمزد فردی وجود دارد:
- رویکرد تک‌نرخی: اگر عملکرد کارمندان تغییری نکند، به این دلیل که همه افراد باید با همان سرعت کار کنند، از رویکردهای تک‌نرخی استفاده خواهد شد؛ مانند مشاغل ساده اداری. احتمال دارد که در صورت وجود اختلاف در دستمزد در چنین مشاغلی، کارمندان این موارد را لطف و مساعدت تلقی کنند؛
- رویکرد شایستگی: اگر اختلافات موجود در عملکرد و بازدهی فردی برای شرکتی مهم باشد، باید برای جبران خدمت کارمندان در راستای این اختلافات، مبنایی را در نظر بگیرد. رویکرد شایستگی، یک شیوه مدیریتی است که به‌منظور جابه‌جایی پرداخت کارمندان برای تفاوت‌های واقعی در دستاوردهای کاری طراحی شده است. سیستم‌های رتبه‌بندی شایستگی، فرض می‌کنند که عملکرد، حتی با ملاک عینی، سنجش‌پذیر نخواهند بود؛
- رویکرد خودکار: طبق این رویکرد، معمولا هم میزان افزایش دستمزد و هم دوره بررسی عملکرد از پیش تعیین شده‌اند. از آنجا که در این رویکرد، به عملکرد و شایستگی فردی کارمندان هیچ توجهی نشان داده نمی‌شود، آنها به‌قدر کافی انگیزه نخواهند داشت تا بیشتر تلاش کنند؛
- رویکرد غیررسمی: گاهی اوقات درباره پرداخت حقوق، به‌صورت غیررسمی و بدون راهنمایی و کنترل تصمیم‌گیری میشود. این روش نادرست است، زیرا در بین کارمندان، درباره آنچه که از آنها انتظار می‌رود، بی‌عدالتی و سردرگمی ایجاد می‌کند. احتمال دارد که در نتیجه تصمیم‌گیری درمورد پرداخت، نداشتن استانداردهای گسترده نیز تحت‌تأثیر طرفداری یا نظر شخصی قرار بگیرد.
۳ مورد ذکرشده مکمل یکدیگر هستند؛ زیرا هرکدام در وضعیت کل، عوامل مختلفی را منعکس می‌کنند. عدالت درونی، کارمند را به پیشرفت در مشاغل با مهارت و مسئولیت بالاتر تشویق می‌کند و نرخ رقابت خارجی، مانع میشود از اینکه افراد از سازمان خارج شوند.
۲. جبران خدمت تشویقی
فرض اول این است که مبنای اساسی هریک از برنامه‌های جبران خدمت، تشویق سادهای است. سیستم جبران خدمت باید کارکنان را به‌طورعادلانه و پیوسته، برای عملکرد برتر بشناسد و جبران خدمت آنها را بپردازد؛ در غیر این صورت، ممکن است که آنها پاداش‌ها را صرفا به‌عنوان حق مسلمشان تلقی کنند و انتظار داشته باشند که فقط چون روزی ۸ ساعت کار می‌کنند، باید پاداش بگیرند.
در نهایت، اگر برنامه پاداش با کارمندانی که جایگاه برابری ندارند، به‌طور برابر رفتار کند، امکان استفاده از پاداش به‌عنوان ابزاری انگیزشی به خطر می‌افتد. مزیت پاداش‌دادن و شناخت کافی کارمندان نمونه، ارائه الگویی برای سایر کارمندان است؛ در نتیجه استانداردهای عملکرد، بالا می‌رود و روحیه افراد تقویت میشود.
فرض دوم درباره برنامه جبران خدمت تشویقی که به‌خوبی ساخته شده، این است که باید رفتارهای فردی را به‌سمتی هدایت کنند که اهداف مشترک شرکت حاصل شوند. پول برای بسیاری از افراد انگیزه خالصانه و سادهای محسوب میشود و برای دیگران، صرفا نوعی شناخت برای شغلی که به‌خوبی انجام شده است. صرف‌نظر از این نظرات، پول باید استفاده شود تا شرکت‌ها را تحریک کند که در جهت دستیابی به اهدافی که به‌دقت طراحی شده‌اند، رفتار مطلوبی داشته باشند.
فرض سوم درباره برنامه جبران خدمت تشویقی مؤثر، این است که باید طراحی شود تا روی تغییر مطلوب در سازمان تأثیر بگذارد. افراد به‌طور طبیعی در مقابل تغییر، مقاوم هستند. جبران خدمت تشویقی می‌تواند به‌عنوان انگیزه‌ای مؤثر استفاده شود برای اینکه سازمان را به داشتن تغییرات مطلوب تشویق کند.
فرض چهارم درباره برنامه جبران خدمت تشویقی، این است که باید اجازه دهد که بخش جالب‌توجهی از جبران خدمت، متغیر باشد. در حالت ایدئال، این طرح به‌جای اقدامات، باید به نتایج پاداش دهد؛ به‌عبارت دیگر، مدیری که به‌طور مداوم ۱۴ ساعت کار می‌کند، لزوما نباید به‌خاطر اخلاق کاری خود پاداش بگیرد.
فقط در صورتی که کارمند به نتایج مشخصی، مانند برنامه جلسات برسد، پاداشی را دریافت خواهد کرد؛ بنابراین، اگر بخشی از جبران خدمت فرد با نتایج کارش مرتبط باشد، شرکت موفق‌تر خواهد بود؛ در نتیجه، آنچه که به‌عنوان هزینه ثابت (حقوق و دستمزد) بوده است، با هر دو مؤلفه متغیر و ثابت، به هزینه تبدیل میشود.
به‌طور طبیعی، اجزای ثابت و متغیر برای جبران خدمت هر کارمندی با توجه به نوع کارمندی که شرکت‌ها نیاز دارند، متفاوت خواهند بود. یکی از مؤلفه‌های جبران خدمت متغیر، جذب‌کردن افراد ریسک‌پذیری است که پاداش بیشتری را انتظار دارند؛ برعکس، طرح جبران خدمت ثابت با حقوق بالا، کارمندان محافظه‌کاری را جذب می‌کند که برای امنیت و ثبات موقعیت خود ارزش قائل هستند.
هر سازمانی به ترکیبی از هر دو کارمند نیاز دارد؛ به‌عنوان مثال، اکثر شرکت‌ها نمی‌خواهند ناظر ریسک‌پذیری داشته باشند؛ در حالی که ممکن است این شخص نسبت به مدیری محافظه‌کار، سودآوری بیشتری برای شرکت داشته باشد؛ بنابراین برنامه جبران خدمت کلی، باید به‌طور عادلانه به سهم هر دو نفر پاداش دهد؛
همچنین این برنامه باید تا حدی انعطاف‌پذیر باشد تا نیازهای منحصر‌به‌فرد شرکت و کارمندان را برآورده کند. واضح است که در این برنامه باید سهم گروه‌های مختلف کارمندان را تشخیص داد؛ به‌عنوان مثال، ممکن است که تلاش‌های «ناظر» و «مدیر فروش»، به یک اندازه برای موفقیت شرکت شما مهم باشند، با این حال برنامه پاداش باید بر اساس کمک‌های منحصر‌به‌فرد موقعیت‌های فردی آنها برایشان تنظیم شود.
ممکن است ناظر بر اساس میانگین حساب‌های دریافتی، زمان و صحت گزارش‌های هزینه کار، پاداش بگیرد، در حالی که مدیر فروش براساس فروش یا فرصت‌های شناسایی‌شده جدید کسب‌وکار؛ علاوه بر این، احتمال دارد که عملکرد کارمندان بر اساس طبقه‌بندی معینی و با توجه به تأثیر نسبی آنها بر موفقیت شرکت، متفاوت باشد. این برنامه باید به گونه‌ای طراحی شود که به افراد در موقعیت‌های مشابه، متناسب با سهمشان پاداش داده شود.
انواع دیگر جبران خدمت مربوط به کارگران
جبران خدمت، حق مسلم کارگران یا کارمندان است، نه سود یا مبلغی اضافی. در ابتدایی‌ترین سطح، انتظار داریم که رابطه مستقیمی بین سطح تولید ناخالص داخلی و سطح جبران خدمت واقعی در بازارهای مختلف منطقه وجود داشته باشد. در کشورهای ثروتمندتر، میزان جبران خدمت بیشتر است.
جبران خدمت، رویکرد سیستماتیکی است برای ارائه‌دادن ارزش یا پول به کارمندان، در ازای کاری که انجام می‌دهند. ممکن است جبران خدمت، چندین هدف را در کمک به استخدام، عملکرد شغلی و رضایت شغلی به دست آورد؛ به‌عبارت دیگر، می توانیم بگوییم که جبران خدمت، فرایند تأمین پاداش کافی و عادلانه‌ای برای کارمندان است و ارزشیابی شغل، مدیریت دستمزد و حقوق، مشوق‌ها، پاداش‌ها، مزایای حاشیه‌ای، اقدامات تأمین‌اجتماعی و غیره را در بر می‌گیرد.
۱. ارزیابی شغلی
این فرایند، تعیین ارزش نسبی مشاغل است و مراحل زیر را شامل میشود:
- انتخاب روش‌های ارزیابی مناسب برای مشاغل مختلف؛
- دسته‌بندی مشاغل مختلف؛
- تعیین ارزش نسبی مشاغل.
۲. مدیریت دستمزد
مدیریت دستمزد، روند تدوین و بهره‌برداری از برنامه‌های مناسب دستمزد است و موارد زیر را در بر می‌گیرد:
- بررسی حقوق و دستمزد؛
- تعیین حقوق و دستمزد بر اساس عوامل مختلف؛
- اجرای برنامه‌های مربوط به دستمزد و حقوق؛
- ارزیابی اثربخشی آنها.
۳. مشوق‌ها
فرایند تدوین، علاوه بر پرداخت منظم دستمزد و حقوق، اجرا و بررسی طرح‌های مشوق مالی است و موارد زیر را شامل میشود:
- تدوین طرح پرداخت تشویقی؛
- کمک به مدیران عملکردی؛
- ارزیابی اثربخشی و مرور آنها به‌صورت دوره‌ای.
۴. پاداش
در برخی کشورها مانند هند، کارمندانی که مبلغ بیشتری را نسبت به یک میزان خاص، به‌عنوان جبران خدمت دریافت می‌کنند، تحت پوشش قانون پرداخت پاداش قرار نمی‌گیرند؛ با این حال، کارفرما با توجه به سطح موجود در سازمان که به آن «ارفاق» (ex gratia) گفته میشود، مبلغ متغیر مناسبی را به کارمندان می‌پردازد. این کار از طرف کارفرما اجباری نیست، بلکه به‌عنوان مشوقی انگیزه‌بخش برای کارمندان عمل می‌کند.
۵. مزایای حاشیه‌ای
مزایای مختلفی در حاشیه دستمزد وجود دارند. مدیر، این مزایا را فراهم می‌کند تا در کارمندان انگیزه ایجاد کند و آنها بتوانند برای روز مبادا و شرایط اضطراری زندگی خود، پول کافی پس‌انداز کنند.
این مزایا موارد زیر را در بر می‌گیرد:
- مزایای معلولیت؛
- امکانات مسکن؛
- امکانات آموزشی به کارمندان و فرزندانشان؛
- امکانات غذاخوری؛
- امکانات تفریحی؛
- امکانات حمل‌ونقل؛
- تسهیلات اعتباری؛
- تسهیلات حقوقی؛
- امکانات پزشکی، زایمان و رفاهی؛
- تخفیف فروشگاه‌ها.
۶. اقدامات تأمین‌اجتماعی
مدیریت، علاوه بر مزایای حاشیه‌ای، امنیت اجتماعی را نیز در اختیار کارکنان خود قرار می‌دهد.
این اقدامات موارد زیر را شامل می‌شوند:
- جبران خسارت کارگران یا کارمندان یا وابستگان آنها، اگر با حادثه‌ای مواجه شده باشند؛
- مزایای زایمان برای زنان کارمند؛
- مزایای بیماری و مزایای پزشکی؛
- کمک‌هزینه معلولیت و ناتوانی؛
- مزایای وابسته؛
- مزایای بازنشستگی، مانند صندوق بازنشستگی، مستمری، بازپرداخت و غیره.
ساعت‌ها فکر و مقایسه با سازمان‌های رقابتی، به این نتیجه می‌رسد که مدیریت، موضوع جبران خدمت کارکنان (به‌ویژه مدیران میانی و ارشد) را رفع کند. بعضی از سازمان‌ها، سالانه مبلغ مشخصی را به مدیران مهم می‌پردازند که بخشی از حقوق و کمک‌های منظم محسوب نمیشوند. این کار به آنها انگیزه می‌دهد تا عملکرد پیشرفته‌ای داشته باشند و همچنین وفاداری دستگاه اجرایی را برای ماندن در سازمان تضمین می‌کند.
